Em resumo: Jogar para Vencer, de A.G. Lafley e Roger L. Martin, organiza a estratégia em cinco escolhas conectadas: ambição, onde jogar, como vencer, capacidades e sistemas de gestão. Para um especialista, isso significa definir em que situação quer ser chamado, por que seria escolhido ali e que trabalho sustentará essa promessa.
“Quero ser referência” é uma ambição compreensível. Ainda não é uma estratégia. Referência para quem? Diante de qual problema? Em comparação com quais alternativas? Sem essas respostas, a frase pode alimentar uma agenda cheia de ações desconectadas — um canal novo, uma palestra, uma oferta a mais — que não fazem o nome significar algo mais claro.
Quais são as cinco escolhas de Jogar para Vencer?
Lafley e Martin propõem uma cascata. Primeiro, definir o que seria vencer. Depois, escolher onde jogar: clientes, categorias, geografias, canais ou situações. Em seguida, decidir como vencer nesse campo. As duas últimas escolhas tratam das capacidades necessárias e dos sistemas que mantêm a estratégia funcionando.
O ponto mais importante é a ligação entre as respostas. “Como vencer” não existe no abstrato. Uma competência valiosa para um público pode ser irrelevante para outro. E um sistema de gestão que mede apenas volume de contatos pode empurrar uma empresa para longe de uma proposta baseada em profundidade.
Como aplicar a cascata a um nome profissional?
Imagine uma especialista em sucessão de empresas familiares. Ela poderia se apresentar como consultora de gestão para todos os tipos de empresa. Ao escolher um campo, define que quer ser procurada por famílias que precisam transferir decisões sem romper relações. Sua forma de vencer talvez combine diagnóstico de governança, conversas difíceis conduzidas com cuidado e um plano que todos consigam executar.
Essa escolha pede capacidades específicas: escuta, conhecimento jurídico e financeiro em parceria com quem domina essas áreas, facilitação e repertório de casos. Pede também sistemas: registrar aprendizados, acompanhar decisões e observar se os clientes conseguem agir depois das reuniões. O exemplo é hipotético. Ele mostra como uma posição deixa de ser um slogan e passa a orientar trabalho.
A última pergunta reúne capacidades e sistemas; o livro as trata como duas escolhas distintas.
Preencha cinco frases antes de abrir outro canal
- Ambição: quero que meu nome seja lembrado por qual contribuição?
- Campo: em qual problema e para quais pessoas essa contribuição importa?
- Vitória: por que essas pessoas me escolheriam entre alternativas reais?
- Capacidades: o que preciso fazer especialmente bem para cumprir isso?
- Sistema: que rotina, prova e indicador mostrarão se estou cumprindo?
Se a terceira frase só repete “qualidade” ou “atendimento personalizado”, volte ao campo e à experiência concreta. A resposta precisa ajudar a decidir o que fazer e o que deixar de fazer.
A lógica de uma grande empresa serve para uma pessoa?
Serve como estrutura de perguntas, com adaptação. Uma pessoa não controla todos os recursos de uma organização e pode precisar de campos menores e parcerias. Também não precisa definir “vencer” como dominar um mercado inteiro. O ganho da cascata está na coerência, não em copiar a escala dos casos da P&G descritos no livro.
A pergunta “onde jogar?” fica mais nítida depois de nomear o obstáculo central. Essa é a ponte com Estratégia boa, estratégia ruim, leitura sobre diagnóstico e ações coerentes.
Jogar para Vencer é especialmente útil quando há muitas oportunidades plausíveis e pouca clareza sobre qual delas realmente constrói a posição desejada.
Fontes e método: artigo baseado nas anotações de leitura da Black Boutique e na apresentação da edição brasileira pela Alta Books. A especialista em sucessão e o exercício são exemplos criados para esta análise.